Ingrid Rivero: el rostro humano de una gestión pública atravesada por límites, fe y urgencias pendientes

Asumir una responsabilidad pública vinculada a los derechos de las mujeres no es ingresar a una oficina más del aparato estatal. Es, en muchos casos, sentarse frente al dolor, la violencia, la pobreza, la burocracia y la esperanza. Para Ingrid Rivero de Ugarte, exdirectora de Género de la Gobernación de Santa Cruz, ese paso significó mucho más que ocupar un cargo: fue, según sus propias palabras, “la materialización de un propósito de vida”.

Comunicadora social, con formación en administración, marketing estratégico, gestión de talento humano, responsabilidad social empresarial y actualmente en procesos de formación vinculados a gobernabilidad, innovación pública y cooperación internacional, Rivero llegó a la gestión pública después de haber rechazado antes otras invitaciones. Esta vez, cuenta, aceptó el desafío tras un proceso personal de discernimiento y fe. No lo asumió como un puesto administrativo, sino como un mandato ético.

Su relato tiene dos dimensiones que se cruzan de manera permanente. Por un lado, aparece la mujer que habla desde la sensibilidad, desde la fe, desde los abrazos de mujeres sobrevivientes de violencia, desde el contacto con lideresas indígenas y desde una convicción personal de servicio. Por otro lado, está la exautoridad que mira la gestión pública con ojos de gerencia, planificación, métricas, alianzas y resultados. Esa doble mirada es la que permite comprender su paso por la Dirección de Género: una gestión marcada por avances, pero también por límites estructurales que siguen golpeando a las mujeres en Santa Cruz.

Rivero sostiene que encontró una institución con restricciones económicas, poco personal y una estructura burocrática pesada para responder a un departamento extenso, diverso y con profundas desigualdades. Frente a ese escenario, afirma que intentó imprimir una lógica distinta: humanizar el servicio público, trabajar con una visión de largo plazo y romper con la rutina administrativa que muchas veces convierte las políticas sociales en simples trámites.

Uno de los principales énfasis de su gestión fue la articulación. La exdirectora destaca que la Dirección de Género logró convertirse en una plataforma de encuentro entre instituciones públicas, cooperación, universidades, sociedad civil, especialistas y redes de apoyo. En su lectura, las limitaciones presupuestarias no debían paralizar la acción, sino obligar a construir alianzas.

Ese enfoque permitió impulsar lo que ella denomina una “gerencia social”: una forma de gestión donde el Estado no trabaja solo, sino que convoca capacidades externas, suma expertos, activa redes y busca resultados medibles. Sin embargo, este punto también abre una pregunta crítica: ¿hasta qué punto una política pública puede depender de la capacidad personal de una autoridad para convocar contactos, aliados o voluntades? La articulación es necesaria, pero la institucionalidad debería funcionar incluso cuando cambia la persona que ocupa el cargo.

Rivero reconoce esa tensión. De hecho, uno de los aprendizajes más duros de su paso por la Gobernación fue comprobar que muchas rutas de atención todavía dependen demasiado del acompañamiento, la influencia o la presencia institucional visible. Recuerda que, en más de una ocasión, acompañó personalmente a mujeres a distintas instancias y vio cómo el proceso posterior a la denuncia podía convertirse en un nuevo desgaste: largas esperas, traslado de una oficina a otra, repetición constante de una historia dolorosa y una atención que no siempre era oportuna.

La reflexión es profunda: una mujer víctima de violencia no debería necesitar una autoridad al lado para ser escuchada. El sistema debería funcionar por sí mismo, con sensibilidad, rapidez y eficiencia. Esa es una de las deudas centrales de las políticas de género: no basta con tener normas o discursos de protección si las instituciones no logran responder de manera real cuando una mujer decide pedir ayuda.

Durante su gestión, Rivero impulsó la reingeniería del programa de protección de la Casa de Acogida, bajo un modelo que define como “360 grados”. La idea fue pasar de una atención asistencialista a una intervención más integral: contención psicológica, apoyo legal, formación técnica, reinserción social y seguimiento posterior para evitar que las mujeres vuelvan al círculo de violencia. En ese punto, su mirada es clara: proteger a una mujer no puede significar únicamente sacarla de una situación de riesgo; también implica generar condiciones para que reconstruya su autonomía.

Esa autonomía, dice, debe ser económica, emocional y social. Por eso cuestiona las capacitaciones tradicionales que no siempre responden al mundo actual. Para Rivero, el empoderamiento de las mujeres debe vincularse también con tecnología, comercio digital, emprendimiento, liderazgo, innovación y nuevas habilidades. En otras palabras, no se trata solo de proteger a mujeres vulneradas, sino de abrirles posibilidades reales de futuro.

Pero la gestión también le mostró las debilidades internas del aparato público. Menciona restricciones logísticas, falta de vehículos en buenas condiciones, escasez de recursos humanos, rotación de personal, perfiles técnicos que no siempre respondían a la urgencia del trabajo y ritmos burocráticos que chocaban con una visión más ejecutiva. Su crítica no apunta únicamente a la falta de presupuesto, sino a una cultura institucional que muchas veces se mueve con lentitud frente a problemas que exigen respuestas inmediatas.

También habla de resistencias. Como mujer en un espacio de decisión pública, Rivero afirma que enfrentó no solo barreras de género, sino también egos, celos profesionales e inercias internas. Su lectura es dura: cuando alguien llega con una visión orientada a resultados, puede incomodar a quienes se acostumbraron a la lógica de la figuración o la pasividad. Frente a eso, dice que eligió no quedarse en la queja, sino buscar rutas alternas.

Esa experiencia le dejó una definición propia de liderazgo: conectar con las personas, resolver conflictos con inteligencia emocional y construir redes amplias. Para ella, liderar no es solamente mandar; es generar confianza, abrir caminos y sostener decisiones difíciles sin perder humanidad.

Esa humanidad aparece con fuerza cuando recuerda los momentos que más la marcaron. Habla de las mujeres que llegaban a la Dirección cargando miedo, soledad y resistencia. Habla de los abrazos apretados que pedían contención. Habla de los niños acogidos en programas de protección. También recuerda con especial emoción el recibimiento y ritual de bautizo de mujeres de la comunidad indígena de Villa Paraíso, así como un encuentro con 140 mujeres líderes indígenas del departamento.

Esos espacios, afirma, le permitieron mirar de cerca realidades históricamente desatendidas. No desde el escritorio, sino desde el territorio. Allí comprendió que las políticas de género no pueden diseñarse únicamente desde la ciudad ni desde una visión homogénea de la mujer. Las mujeres indígenas, rurales, urbanas, jóvenes, adultas, madres, emprendedoras o sobrevivientes de violencia enfrentan barreras distintas y requieren respuestas diferenciadas.

Su reciente experiencia en China también amplió su mirada. Rivero rescata de ese país la planificación a largo plazo, la valoración del conocimiento técnico, la continuidad institucional y la formación del talento humano. No plantea copiar un modelo, sino aprender de una lógica de desarrollo que piensa en décadas y no solo en periodos de gobierno.

La comparación con Bolivia deja una crítica evidente: muchas políticas públicas se interrumpen con cada cambio de gestión. Se cambian equipos, se pierden aprendizajes, se reinician procesos y la ciudadanía queda atrapada en la discontinuidad. Para Rivero, este es uno de los grandes retos del Estado boliviano: construir instituciones que no dependan únicamente de personas, afinidades políticas o momentos electorales.

Desde esa mirada, identifica una agenda pendiente para Santa Cruz y Bolivia: políticas de corresponsabilidad empresarial contra el acoso y el techo de cristal; redes reales de cuidado, guarderías y espacios de lactancia; salud mental como política pública prioritaria; fortalecimiento de rutas de atención; y mayor articulación entre Estado, empresa privada, academia y sociedad civil.

Su salida de la Gobernación no significa, afirma, abandonar lo público. Al contrario, dice que está entrando en una etapa de formación y expansión. Actualmente desarrolla estudios vinculados a gobernabilidad, innovación pública, diseño y monitoreo de proyectos con financiamiento externo y cooperación internacional. Además, proyecta el lanzamiento de un libro, un podcast y la reinvención de Kokun, un emprendimiento asociado a la alimentación saludable, pero que ella entiende también como una plataforma para impulsar a mujeres emprendedoras.

Ingrid Rivero deja una lectura con matices. Su gestión muestra que una dirección pública puede activar redes, innovar y acercarse con sensibilidad a las personas. Pero también evidencia una realidad más compleja: las políticas de género siguen enfrentando precariedad institucional, burocracia, falta de continuidad y dependencia de liderazgos personales.

Su historia permite ver a una mujer que habla desde la fe y la emoción, pero también a una gestora que entendió que la empatía, por sí sola, no alcanza. Se necesitan recursos, equipos técnicos, planificación, rutas claras, voluntad política y continuidad institucional.

Por: Juan Pablo Sejas